Развитие ответственности и самостоятельности сотрудников организации
(по материалам VI-го Межрегионального кадрового форума г. Белгород)
(по материалам VI-го Межрегионального кадрового форума г. Белгород)
Автор статьи - Золотарев В.В.
Наверно любой руководитель мечтает, чтобы его подчиненные были способны принимать на себя ответственность, действовать самостоятельно, а не перекладывали ответственность друг на друга или использовали "страусиную политику". Очень этого хочется, но, к сожалению, далеко не всегда так бывает. Реалии многих компаний связаны как раз с различными трудностями в этом плане. Если эти трудности приобретают хронический характер и уклонение от ответственности становится частью корпоративной культуры компании, то это чревато весьма серьезными проблемами. Перечислю наиболее очевидные из них.
Низкое качество выполнения рабочих задачКачественное выполнение задач предполагает точное понимание сотрудником того, что именно надо сделать, когда, в соответствии с какими критериями и предполагает также его готовность именно так и выполнить задачу. В случае низкого уровня ответственности данные ориентиры усваиваются не полностью или размыто и выполнение задачи соответствующее.
Возникновение зон безответственностиПрактически неизбежно появление таких зон. Особенно велика вероятность их появления в ситуациях сложных, с неприятными последствиями. А также в ситуациях необычных, нестандартных, где требуется проявить инициативу, находчивость, действовать не шаблонно.
Отсутствие оперативного реагирования в критических ситуацияхОстрые, критические ситуации могут зависать, поскольку люди с низким уровнем ответственности предпочитают, в этих ситуациях, как раз "страусиную политику". Либо они предпочитают действовать в рамках жестко обозначенных стандартов, аргументируя – «А больше я ничего сделать не могу».
Отсутствие понимания того, что каждый человек влияет на результаты деятельности компанииОтсутствие ответственности за конечные результаты может приводить к большому количеству недопустимых и вредных для компании действий. Случаться они могут на самых разных этапах взаимодействия с клиентами, партнерами. Это и недостаток внимания и доброжелательности, и варварская работа с претензиями, и не клиентоориентированный сервис в целом. Также отсутствие данного вида ответственности может приводить к организации работы по принципу «удельных княжеств», когда интересы других подразделений стабильно игнорируются.
Снижение возможности оптимизировать важные процессыЭффективная компания постоянно занимается оптимизацией важных процессов. Для успеха в этом деле большое значение имеют заинтересованность в этом сотрудников и обратная связь от них, по поводу необходимых корректировок. Если этого нет, то длительное время руководство может быть не в курсе, что у нас что-то не так.
Ухудшение качества менеджмента
Когда говорят о недостатке ответственности, то чаще всего имеют в виду исполнительское звено. Но беда эта может быть бедой руководителей разных уровней. И последствия от этого для компании могут быть ещё плачевнее. Ведь тогда, если сравнить организацию с организмом, у нее отсутствует скелет или он в крайне не рабочем состоянии, и весь организм не может двигаться так, как необходимо.
Повышенная нагрузка на руководителя
Когда у сотрудников получается успешно уходить от ответственности и не совершать необходимых действий, то часто эти действия приходится совершать другим людям и в частности руководителю. Это приводит к повышенной нагрузке и утомляемости, и к хроническому стрессу. Некоторые руководители считают, что это нормально. Так, мол, и должно быть.
Замедление или блокировка развития компании
Все перечисленные проблемы недостатка ответственности и самостоятельности сотрудников компании, естественно тормозят или совсем блокируют развитие компании, что может приводить к глобальным проигрышам на рынке.
Следующий логичный вопрос – а что же можно сделать для того, чтобы повысить уровень ответственности персонала? Поговорим об этом.
Прежде всего, развитие данной компетенции должно стать приоритетной задачей. Поскольку этот вопрос нельзя решить, как бы, между прочим – им нужно заниматься серьезно и системно. И, следовательно, кто-то должен взять за это ответственность. Хороший вариант – сделать данную компетенцию оцениваемой. Тогда вопрос ответственности и самостоятельности может быть персонифицирован. То есть станет более понятно с кем, прежде всего, стоит работать в этом направлении.
Если двигаться по пути максимальной приоритетности данной компетенции, то она может получить статус корпоративной ценности. Тогда она должна стать одной из основных составляющих корпоративной культуры и явно и не явно должна присутствовать в корпоративной жизни каждого сотрудника.
Очень важно обеспечить максимально полное и точное обозначение сфер ответственности сотрудников. Это является, пожалуй, основным действием, исключающим появление тех самых зон безответственности. Каждый должен абсолютно точно знать - за что он отвечает, как это будет оцениваться и какие будут последствия выполнения или не выполнения стоящих перед ним задач.
Требовательность. Блокировка попыток ухода от ответственности. В повседневном общении и решении различных задач руководитель никогда не должен оставлять без внимания попытки ухода от ответственности. При каждом таком эпизоде внимание сотрудника должно фокусироваться на факте ухода от ответственности с комментариями о недопустимости такого поведения. Если такие проявления оставлять без внимания, то руководитель невольно их поощряет. Отсутствие реакции на нежелательное поведение автоматически является разрешением для такого поведения в будущем. Естественно только комментариев недостаточно. Обозначив нежелательность такого поведения, руководитель должен потребовать выполнения, в полном объеме, действий, связанных со сферой ответственности данного сотрудника.
Разновидностью уклонения от ответственности является, так называемое, обратное делегирование. Под ним понимается следующее: делегируя сотруднику задачу, мы обычно говорим о возможности помощи и поддержки с нашей стороны, при возникновении трудностей. Иногда сотрудник начинает такой возможностью злоупотреблять и обращается за помощью при возникновении любых, даже самых незначительных проблем. В результате руководитель получает делегированную задачу назад, только в раздробленном, усложненном виде. И, в результате, тратит на нее больше времени, чем, если бы сделал ее сам. Некоторые руководители считают, что данное явление является подтверждением того факта, что делегирование неэффективно и становятся верны известному утверждению – «хочешь что-то сделать хорошо, сделай это сам». Хотя на самом деле нужно знать, что такое явление как обратное делегирование существует и своевременно принимать меры для его блокировки.
Фокусировка внимания на проявлениях ответственности и самостоятельности. С другой стороны, когда руководитель встречается с проявлениями ответственного поведения, ему тоже не стоит оставлять это без внимания. Если мы хотим сделать регулярными какие-либо проявления других людей, то нужно обеспечивать положительное подкрепление таких проявлений. Это может быть благодарность, комментарий о важности такого поведения для компании, приведение такого поведения в качестве примера на каком-либо общем собрании, и т.д.
Важным моментом является способность самого руководителя быть примером человека ответственного и самостоятельного. В противном случае попытки развития данной компетенции у других сотрудников будут сильно осложнены.
Повышению уровня ответственности и самостоятельности могут способствовать и специально разработанные тренинговые программы. Работа, совершаемая на этих программах, помогает участникам тренинга глубоко и многогранно осмыслить эти простые, с виду, понятия и осознать - как они могут проявляться в ежедневной практической деятельности и в жизни в целом, к каким последствиям приводить. Как показывает опыт проведения подобных программ специалистами нашей компании, у участников к концу тренинга реально повышается готовность действовать, в рабочих ситуациях и в жизни в целом, на другом, более высоком уровне ответственности и самостоятельности.
В данной статье автор опирался на примеры и проблематику участников тренинга РОСТ. Развитие ответственности и самостоятельности подчиненных
Ухудшение качества менеджмента
Когда говорят о недостатке ответственности, то чаще всего имеют в виду исполнительское звено. Но беда эта может быть бедой руководителей разных уровней. И последствия от этого для компании могут быть ещё плачевнее. Ведь тогда, если сравнить организацию с организмом, у нее отсутствует скелет или он в крайне не рабочем состоянии, и весь организм не может двигаться так, как необходимо.
Повышенная нагрузка на руководителя
Когда у сотрудников получается успешно уходить от ответственности и не совершать необходимых действий, то часто эти действия приходится совершать другим людям и в частности руководителю. Это приводит к повышенной нагрузке и утомляемости, и к хроническому стрессу. Некоторые руководители считают, что это нормально. Так, мол, и должно быть.
Замедление или блокировка развития компании
Все перечисленные проблемы недостатка ответственности и самостоятельности сотрудников компании, естественно тормозят или совсем блокируют развитие компании, что может приводить к глобальным проигрышам на рынке.
Следующий логичный вопрос – а что же можно сделать для того, чтобы повысить уровень ответственности персонала? Поговорим об этом.
Прежде всего, развитие данной компетенции должно стать приоритетной задачей. Поскольку этот вопрос нельзя решить, как бы, между прочим – им нужно заниматься серьезно и системно. И, следовательно, кто-то должен взять за это ответственность. Хороший вариант – сделать данную компетенцию оцениваемой. Тогда вопрос ответственности и самостоятельности может быть персонифицирован. То есть станет более понятно с кем, прежде всего, стоит работать в этом направлении.
Если двигаться по пути максимальной приоритетности данной компетенции, то она может получить статус корпоративной ценности. Тогда она должна стать одной из основных составляющих корпоративной культуры и явно и не явно должна присутствовать в корпоративной жизни каждого сотрудника.
Очень важно обеспечить максимально полное и точное обозначение сфер ответственности сотрудников. Это является, пожалуй, основным действием, исключающим появление тех самых зон безответственности. Каждый должен абсолютно точно знать - за что он отвечает, как это будет оцениваться и какие будут последствия выполнения или не выполнения стоящих перед ним задач.
Требовательность. Блокировка попыток ухода от ответственности. В повседневном общении и решении различных задач руководитель никогда не должен оставлять без внимания попытки ухода от ответственности. При каждом таком эпизоде внимание сотрудника должно фокусироваться на факте ухода от ответственности с комментариями о недопустимости такого поведения. Если такие проявления оставлять без внимания, то руководитель невольно их поощряет. Отсутствие реакции на нежелательное поведение автоматически является разрешением для такого поведения в будущем. Естественно только комментариев недостаточно. Обозначив нежелательность такого поведения, руководитель должен потребовать выполнения, в полном объеме, действий, связанных со сферой ответственности данного сотрудника.
Разновидностью уклонения от ответственности является, так называемое, обратное делегирование. Под ним понимается следующее: делегируя сотруднику задачу, мы обычно говорим о возможности помощи и поддержки с нашей стороны, при возникновении трудностей. Иногда сотрудник начинает такой возможностью злоупотреблять и обращается за помощью при возникновении любых, даже самых незначительных проблем. В результате руководитель получает делегированную задачу назад, только в раздробленном, усложненном виде. И, в результате, тратит на нее больше времени, чем, если бы сделал ее сам. Некоторые руководители считают, что данное явление является подтверждением того факта, что делегирование неэффективно и становятся верны известному утверждению – «хочешь что-то сделать хорошо, сделай это сам». Хотя на самом деле нужно знать, что такое явление как обратное делегирование существует и своевременно принимать меры для его блокировки.
Фокусировка внимания на проявлениях ответственности и самостоятельности. С другой стороны, когда руководитель встречается с проявлениями ответственного поведения, ему тоже не стоит оставлять это без внимания. Если мы хотим сделать регулярными какие-либо проявления других людей, то нужно обеспечивать положительное подкрепление таких проявлений. Это может быть благодарность, комментарий о важности такого поведения для компании, приведение такого поведения в качестве примера на каком-либо общем собрании, и т.д.
Важным моментом является способность самого руководителя быть примером человека ответственного и самостоятельного. В противном случае попытки развития данной компетенции у других сотрудников будут сильно осложнены.
Повышению уровня ответственности и самостоятельности могут способствовать и специально разработанные тренинговые программы. Работа, совершаемая на этих программах, помогает участникам тренинга глубоко и многогранно осмыслить эти простые, с виду, понятия и осознать - как они могут проявляться в ежедневной практической деятельности и в жизни в целом, к каким последствиям приводить. Как показывает опыт проведения подобных программ специалистами нашей компании, у участников к концу тренинга реально повышается готовность действовать, в рабочих ситуациях и в жизни в целом, на другом, более высоком уровне ответственности и самостоятельности.
В данной статье автор опирался на примеры и проблематику участников тренинга РОСТ. Развитие ответственности и самостоятельности подчиненных
