О людях и целях
Практически любой человек, рассуждая о значении целей в нашей жизни, наверняка скажет, что цели это важно, что они определяют то, к чему человек стремится и чего он добьется. Большинство может привести в пример кого-нибудь из великих – как человек имея цель, упорно стремился к ней, преодолевая все трудности, и, в конце концов, добился, чего хотел. Но это подспудное понимание значимости целей, очень редко формирует готовность совершать осмысленные системные действия по формулированию целей и по их достижению. Вроде бы это удивительно, но это так. Еще более удивительно, что это так для большого количества руководителей. Почему так происходит? Причин, я думаю, можно выделить несколько.
Во-первых, не так много людей хорошо понимают – что значит грамотно сформулировать цель и спланировать действия по ее достижению. Многие путают это с обычным желанием или с намерением. Они примерно понимают направление, в котором надо двигаться и куда-то туда двигаются. Соответственно где-то там оказываются. Те, кто не путают, зачастую не знают - как правильно формулировать цель. На управленческих тренингах я иногда прошу участников записать несколько значимых профессиональных целей, а затем мы совместно проверяем их по критериям SMART. Отсутствие ошибок – очень редкий случай. Обычно они есть в каждой цели и не по одному критерию.
Во-вторых, у большинства людей жизнь складывается так, что они забывают о таких явлениях как цели и процесс осознанного движения к ним. Они вовлечены в какую-либо деятельность, и они делают свое дело. Изо дня в день они этим заняты. Казалось бы, что здесь плохого – люди делают свое дело и это правильно. Без этого вообще ничего происходить не будет. С одной стороны это именно так, но с другой – что обычно происходит, когда человек делает свое дело? Возьмем, например, такое дело как управление. Руководитель приходит с утра на работу и оказывается вовлеченным в решение большого количества вопросов. Среди них много важных вопросов, много срочных. Руководитель включается в процесс по решению этих вопросов и, как правило, это исключает возможность осознанно, структурировано и эффективно заниматься достижением намеченных целей. А то и вообще исключает возможность о них вспоминать. Чтобы противостоять этому ежедневному потоку разнообразных дел, нужно прилагать значительные усилия, нужно желание это делать, и нужны знания о том, как это делать правильно.
В-третьих, многие люди вообще не считают, что такие действия как формулирование целей и их достижение имеют к ним отношение. Конечно, это обычно не относится к топ менеджерам. Хотя бывает, что и к ним относится – смотря какая компания.
Пример. На управленческом тренинге (участники – директора магазинов одной сети) мы обсуждаем вопросы целеполагания. И в определенный момент, один из участников говорит – «Знаете, это все хорошо, полезная информация, но нам это не подходит. У нас другая работа. С утра придешь, а там столько всего… Нам не до целей. Это для руководства подходит, это им надо планировать и все такое».
Уточняю – «Вам известны какие-то конкретные результаты, которые Вы должны получить?»
- «Конечно. И по объему продаж, и по качеству работы персонала, и по ассортименту, и т.д.»
- «Так это же и есть цели, которые вы обязаны достигать. И вы должны планировать именно этот результат и соотносить с ним ваши ежедневные действия».
Во-первых, не так много людей хорошо понимают – что значит грамотно сформулировать цель и спланировать действия по ее достижению. Многие путают это с обычным желанием или с намерением. Они примерно понимают направление, в котором надо двигаться и куда-то туда двигаются. Соответственно где-то там оказываются. Те, кто не путают, зачастую не знают - как правильно формулировать цель. На управленческих тренингах я иногда прошу участников записать несколько значимых профессиональных целей, а затем мы совместно проверяем их по критериям SMART. Отсутствие ошибок – очень редкий случай. Обычно они есть в каждой цели и не по одному критерию.
Во-вторых, у большинства людей жизнь складывается так, что они забывают о таких явлениях как цели и процесс осознанного движения к ним. Они вовлечены в какую-либо деятельность, и они делают свое дело. Изо дня в день они этим заняты. Казалось бы, что здесь плохого – люди делают свое дело и это правильно. Без этого вообще ничего происходить не будет. С одной стороны это именно так, но с другой – что обычно происходит, когда человек делает свое дело? Возьмем, например, такое дело как управление. Руководитель приходит с утра на работу и оказывается вовлеченным в решение большого количества вопросов. Среди них много важных вопросов, много срочных. Руководитель включается в процесс по решению этих вопросов и, как правило, это исключает возможность осознанно, структурировано и эффективно заниматься достижением намеченных целей. А то и вообще исключает возможность о них вспоминать. Чтобы противостоять этому ежедневному потоку разнообразных дел, нужно прилагать значительные усилия, нужно желание это делать, и нужны знания о том, как это делать правильно.
В-третьих, многие люди вообще не считают, что такие действия как формулирование целей и их достижение имеют к ним отношение. Конечно, это обычно не относится к топ менеджерам. Хотя бывает, что и к ним относится – смотря какая компания.
Пример. На управленческом тренинге (участники – директора магазинов одной сети) мы обсуждаем вопросы целеполагания. И в определенный момент, один из участников говорит – «Знаете, это все хорошо, полезная информация, но нам это не подходит. У нас другая работа. С утра придешь, а там столько всего… Нам не до целей. Это для руководства подходит, это им надо планировать и все такое».
Уточняю – «Вам известны какие-то конкретные результаты, которые Вы должны получить?»
- «Конечно. И по объему продаж, и по качеству работы персонала, и по ассортименту, и т.д.»
- «Так это же и есть цели, которые вы обязаны достигать. И вы должны планировать именно этот результат и соотносить с ним ваши ежедневные действия».
Получается люди знают, чего от них ждут и что с них будут спрашивать, но они не считают это своими целями. Эти ожидаемые результаты - ориентир для руководства, для контроля они нужны и для соответственного премирования или де премирования. А у них есть дело, которое надо делать. Получится желаемый результат - хорошо, не получится – жаль. А для руководства найдутся десятки причин, почему так получилось. Выходит, что работа сама по себе, а цели сами по себе. Конечно, про те самые результаты насовсем никто не забывает. И к концу месяца обычно совершаются какие-нибудь героические усилия. Ну а итог по вышеописанному сценарию.
В-четвертых, процесс постановки и достижения цели требует определенных энергозатрат и, если хотите, самоотверженности. Ведь в этом случае необходимо с полной ясностью, отбросив все лишнее, достигнуть понимания того, какие же результаты я должен получить и какую мою деятельность в соответствии с этим можно назвать качественной работой.
При этом необходимо принять ответственность за получение необходимых результатов. А для многих людей процесс принятия ответственности за что-либо является процедурой болезненной. Спрятаться за текучку гораздо проще. Даже за напряженную, изматывающую текучку спрятаться гораздо проще. И, конечно же, нужна дисциплина, чтобы успешно действовать в соответствии с намеченным планом.
В–пятых, важной причиной может быть то, что стратегическое планирование осуществляется только в голове руководителя компании, не оставляя следов ни на бумаге ни на электронных носителях. В этом случае процесс целеполагания в компании вообще не востребован, а значит и не осуществляется, оставаясь уделом энтузиастов одиночек.
Я уверен, что существуют и другие причины того, почему цели часто не определяют реальные действия сотрудников многих компаний. Буду благодарен, если вы поделитесь со мной своими соображениями на эту тему.
В-четвертых, процесс постановки и достижения цели требует определенных энергозатрат и, если хотите, самоотверженности. Ведь в этом случае необходимо с полной ясностью, отбросив все лишнее, достигнуть понимания того, какие же результаты я должен получить и какую мою деятельность в соответствии с этим можно назвать качественной работой.
При этом необходимо принять ответственность за получение необходимых результатов. А для многих людей процесс принятия ответственности за что-либо является процедурой болезненной. Спрятаться за текучку гораздо проще. Даже за напряженную, изматывающую текучку спрятаться гораздо проще. И, конечно же, нужна дисциплина, чтобы успешно действовать в соответствии с намеченным планом.
В–пятых, важной причиной может быть то, что стратегическое планирование осуществляется только в голове руководителя компании, не оставляя следов ни на бумаге ни на электронных носителях. В этом случае процесс целеполагания в компании вообще не востребован, а значит и не осуществляется, оставаясь уделом энтузиастов одиночек.
Я уверен, что существуют и другие причины того, почему цели часто не определяют реальные действия сотрудников многих компаний. Буду благодарен, если вы поделитесь со мной своими соображениями на эту тему.
2013г.
