Можно ли читать тренинги?
Нина Юрьевна Хрящева, директор Института Тренинга, эксперт ГК «Институт Тренинга — АРБ Про»
12 августа 2013 г.
12 августа 2013 г.
Статья «Можно ли читать тренинги?» — это отражение понимания и опыта обучения людей в организациях, накопленный за 20 лет работы... Можно ли читать тренинги? Или все же их надо вести? Данный материал — глоток свежего воздуха в числе множества публикаций на тему о тренингах и тренерах.
Читать тренинги — такое словосочетание я впервые много лет назад услышала от корпоративного тренера одной транснациональной компании. Речь шла о тренинге продаж. Позже я неоднократно слышала эти слова.
И дело, конечно, не только и даже не столько в терминологии (хотя и это важно для того, чтобы понимать, о чем именно идет речь), сколько в том, что описывают этими словами. Порой этими словами обозначают такую работу - тренер стоит перед аудиторией рядом с экраном и комментирует слайд за слайдом. Иногда задает участникам вопросы и, выслушав несколько ответов, говорит «правильный» ответ.
Если кто-то воспринял предыдущий текст как отрицательную оценку такого варианта работы, то напрасно. Есть разные методы (формы) обучения. И ни один из них не является сам по себе ни хорошим, ни плохим. Вопрос в адекватности, уместности использования того или иного метода обучения и в ожиданиях от его применения. И все-таки и в чистоте русского языка. Читают книгу, лекцию, в крайнем случае, можно «читать мораль», но не тренинг.
Обозначая словом «тренинг» интерактивную лекцию с использованием слайдов, мы при этом порой ожидаем эффектов, которые можно получить именно от тренинга. И разочаровываемся в методе, не получая таковых.
Есть связь между тем, какую сущность мы обозначаем этим словом, и тем, для достижения каких целей мы используем тренинг.
Согласованная трактовка понятия «тренинг», обозначение данным термином не множества разных вариантов проведения обучения, а вполне определенного метода, позволяет более точно встраивать его в систему обучения и развития персонала в организации вместе с другими методами: лекциями, дистанционным обучением, чтением книг, обучением на рабочем месте (наставничество, коучинг, тьютерство), стажировками и т. д.
Другими словами — преодолевая понятийный разрыв, мы делаем шаг в сторону уместного и максимально эффективного использования тренинга как метода обучения и развития персонала в организации.
Тренинг — метод обучения и развития, направленный на приобретение знаний и позволяющий осуществить изменения умений/навыков, установок, качеств и отношений человека.
Использование в определении тренинга двух слов «обучение» и «развитие» неслучайно.
Мы можем на тренингах обучать, например, задавать открытые вопросы, устанавливать и поддерживать контакт в ходе деловой беседы и т. п. Это уровень умений/навыков. При этом мы можем развивать качества — уверенность, креативность и т. п. Обучить быть уверенным вряд ли возможно.
Продвигаясь от знаний к умениям, установкам и далее — к отношениям человека, мы все глубже погружаемся в личность. И чем «глубже», тем сложнее осуществлять изменения.
Сформировать у руководителя умение применять в ходе обучения сотрудников «Пятилистник наставничества» проще, чем сформировать установку — руководитель должен обучать сотрудников. Еще сложнее, а порой невозможно, в ходе тренинга изменить отношение человека к себе, к другим людям.
При продвижении от уровня «Знания» к уровню «Отношения» личность тренера становится все более значимым фактором изменений. Когда речь идет об изменении отношений личности, то мы попадаем в область, где тренинг граничит с группами развития личности. Железобетонную стену между этими методами выстроить, пожалуй, невозможно. При этом в организации вряд ли стоит проводить тренинги, направленные на изменения такого уровня.
Вернемся к первому уровню, на котором могут происходить изменения — знания. Передача знаний не является специфической целью тренинга. Другими словами, если наша цель в том, чтобы передать ТОЛЬКО знания, то для этого не надо проводить тренинг. Сотрудники могут прослушать лекцию, прочитать подготовленный текст или статью, изучить курс в системе дистанционного обучения. Для лучшего усвоения материала при чтении лекции (информировании) можно и нужно включать элементы интерактивности: предлагать ответить на вопросы, выполнить мини задания, заполнить небольшой тест. Но это не превращает лекцию в тренинг.
В организациях в большинстве случаев тренинги направлены на формирование умений/навыков и установок.
Есть несколько принципов, которые помогают провести водораздел (а не построить железобетонную стену) между тренингом и другими интерактивными методами и в особенности — лекцией, пусть и интерактивной.
Это:
- Активность — каждое разработанное, а потом проведенное, каждый заданный тренером вопрос или реплика тренера направлены на то, чтобы вовлечь участников в работу, максимально продвинуть их по пути от обучаемых к обучаюшимся. Когда тренер «читает тренинг», то именно он — максимально активен, он — главный в ситуации. Он работает, а участники порой просто присутствуют.
- Исследовательская позиция участников — этот принцип является продолжением предыдущего: участники сами открывают, обнаруживают то, что тренер мог бы рассказать. А задача тренера — создать такие ситуации, в которых эти открытия могут произойти.
- Осознанность поведения участников — в начале тренинга мы переводим поведение людей с уровня неосознанной некомпетентности на уровень осознанной некомпетентности (этап ориентации). А потом перемещаемся на уровень осознанной компетентности (этап обучения) и остаемся на этом уровне на протяжении всего тренинга. Одна из областей ответственности тренера — добиваться того, чтобы участники оставались на уровне осознанной компетентности и снова и снова возвращать на него.
- Партнерство/сотрудничество
Какими средствами можно сделать людей ОБУЧАЮЩИМИСЯ?
- Участники действуют в смоделированных ситуациях, совпадающих с их профессиональным опытом. Это можно сделать в ролевой игре, в деловой игре, при работе с кейсом.
- Выполнение заданий, побуждающих участников анализировать и структурировать свой опыт
- Выполнение заданий, направленных на тренировку предложенных тренером приемов, способов поведения.
- Анализ актуального опыта («здесь и теперь»)
- Работа в малых группах (2-3-4-5 человек) повышает уровень активности каждого участника, максимально продвигает по пути формирования навыка.
Участники будут более активны и вовлечены в работу на тренинге при использовании разнообразных методических средств.
Кроме того каждое методическое средство обладает разным потенциалом для осуществления изменений на перечисленных выше уровнях.
Например, ролевая игра на этапе ориентации позволяет участникам тренинга осознать, что в их поведении работает на достижение целей взаимодействия в той или иной профессиональной ситуации, а что надо делать - по-другому. Это создает мотивацию на освоение новых способов поведения, на обучение.
Такой же результат можно получить при проведении до тренинга деловой игры (бизнес-симуляции). Или воспользовавшись методическим средством — анализ опыта участников, совместив его со структурированным обсуждением.
Деловая игра (бизнес-симуляцией) в нашем понимании — это моделирование условий деятельности, в которой необходимо для получения результат проявить те качества, умения, навыки, которые в дальнейшем будем развивать.
Анализ (рефлексия) опыта предполагает обращение к конкретному опыту каждого участника тренинга.
Основное — это выбрать подходящее методическое средство, понимая его возможности, плюсы и ограничения.
Если цель — формирование умений/навыков, то в тренинге должно быть много действий и мало разговоров. Нельзя рассчитывать, что поведение людей изменится после тренинга, если основную часть времени участники проводят в разговорах о том, как мы действуем сейчас и, как можно было бы еще делать по-другому.
Сюда же можно отнести затянувшиеся обсуждения. Часто людям хочется высказаться. И тренер дает им эту возможность. Действительно, порой сложно бывает остановить обсуждение. А порой тренеру так легче — люди увлечены обсуждением, не надо прикладывать дополнительных усилий для организации очередного задания. Однако надо постоянно взвешивать на весах время, потраченное на ту или иную деятельность в тренинге, и «сухой» остаток.
Часто весь тренинг состоит из обсуждений, которые перемежаются говорением тренера, опять же комментариями слайдов. Обсуждения проводятся или в кругу, или в малых группах. Предлагаются различные темы для обсуждения, например, сильные и слабые стороны продаж. Или — как улучшить результаты продаж, или — какие шаги и в какой последовательности мы делаем при визите в магазин. При этом тренер, используя такие способы (варианты) работы в группе, рассчитывает достичь целей, связанных с изменением поведения участников в профессиональных ситуациях. Например, люди начнут лучше устанавливать контакт, или лучше выяснять потребность после того, как они поговорят о том, как они это делают и о том, как надо делать. В некоторых случаях такое улучшение (изменение) может произойти. Это подходит для людей с высоким уровнем самоанализа и самоконтроля. Другой вариант: человек владеет осваиваемыми на тренинге способами поведения, но не считает нужным их использовать. В том случае можно изменить ситуацию путем осознания причин и последствий этого выбора.
В тренинге мы создаем среду и совместную с участниками деятельность по достижению объявленных и разделенных целей.
Правильно организованная совокупность разнообразных, работающих на цель методических средств создает среду, в которой каждый участник максимально продвинется по пути от обучаемого к обучающемуся и с наибольшей вероятностью произойдут изменения.
Этому способствуют:
- Профессиональная позиция тренера.
- Мотивация участников тренинга.
- Востребованность со стороны организации возможных изменений.
Статья взята с сайта Trainings.ru
